R&D部門の新規事業研修から、事業につながる企画を生み出すには
研修後に「よい発表だった」で終わってしまう問題
研究開発部門や技術部門で新規事業研修を実施すると、参加者からは前向きな反応も多く貰います。
「視野が広がった」
「顧客視点の重要性がわかった」
「自社技術の使い方を考えるきっかけになった」
こうした感想はもちろん重要で嬉しいものです。
しかし、研修を企画した部門長や人材育成責任者にとって、本当に気になるのはその先です。
- 研修後に、事業企画書は残ったのか？
- 上長レビューに出せる水準まで企画は磨かれたのか？
- PoCで何を検証すべきかまで整理されたのか？
- 参加者が自部門に戻ったあと、具体的な行動につながるのか？
特に、化学・素材メーカー、エネルギー関連企業、自動車、電機電子、ライフサイエンスなどの大企業では、R＆Dテーマを事業化するまでに多くの関係部門が関わります。研究開発、事業部、知財、品質保証、製造、営業、経営企画、場合によっては規制対応部門や海外拠点まで巻き込む必要があります。
そのため、単に「面白い技術アイデア」が出ただけでは、次の検討には進みません。
必要なのは、技術アイデアを、社内で議論できる事業企画の形に変えることですが、これが中々難しいのです。
本記事では、「研究所の研修をきっかけに、事業につながる企画を生み出す」ポイントを紹介します。
目次
R&Dの新規事業研修で不足しがちな「検証設計」の視点
R＆D部門の参加者は、技術的な理解力や分析力に優れています。専門領域に関する知識も深く、技術の可能性を見出す力もあります。
一方で、新規事業研修の場では次のような弱点が出やすくなります。
- 想定顧客が広すぎる
- 課題が抽象的で、現場の困りごとが見えない
- 既存の代替手段との違いが曖昧
- 誰が導入を決めるのかが整理されていない
- PoCで何を検証すべきかが不明確
- 最初の導入シーンが具体化されていない
たとえば、ある素材技術を「自動車向けに展開できる」と考えたとして、それだけでは企画としては成立しません。
顧客はOEMメーカーなのか、Tier1なのか、材料メーカーなのか。
どの部品なのか。
軽量化、耐熱性、放熱性、絶縁性、リサイクル性、コスト低減のどれが主な価値なのか。
現行材料から切り替える理由は何か。
評価試験や量産採用までのハードルはどこにあるのか。
最初のPoCでは、誰と何を確かめるのか。
こうした問いが一つ一つ具体化されて初めて、社内の読み手は「検討する価値があるか」を判断できます。
つまり、R&D向け新規事業研修では、たんにアイデアの発想法を学べばよいのではなく、顧客理解と検証設計を学ぶ必要があるということです。
議論の起点を「市場ニーズの種」から始めてみよう
新規事業研修では、参加者に自由にアイデアを出してもらう形式もあります。これは発想を広げるうえでは有効ですが、R&D部門の事業化教育としては注意が必要です。
自由発想だけに頼ると、どうしても自社技術の延長線上で考えやすくなります。
「この技術をどこに使えるか」
「この物性を活かせる市場はどこか」
「この研究成果を製品化できないか」
もちろん、技術起点の発想も重要です。しかし新規事業として成立させるには、技術の使い道を探すだけでは足りません。
顧客や市場の変化から逆算し、どのような課題が今後強まるのかを見立てる必要があります。
そこで有効なのが、「市場ニーズの種」を起点にする研修設計です。
市場ニーズの種とは、参加者が検討を始めやすい粒度に整理された、顧客課題や業界変化に関するデータです。たとえば、以下のような観点が起点になります。
- カーボンニュートラル対応により、製造工程や素材選定で新たに発生する制約
- EV化、電装化、軽量化により、自動車部材に求められる機能の変化
- 医薬品、診断、ヘルスケア領域における品質保証やデータ活用の課題
- エネルギー供給の分散化に伴う保守、制御、安全性の課題
- 半導体、電子部品、電池関連領域における歩留まり、熱、材料安定性の課題
こうした起点があると、参加者はゼロから市場調査を始めるのではなく、顧客課題と自社技術を接続する検討に集中できます。
結果として、研修時間を「調べる時間」だけで使い切るのではなく、「企画を磨く時間」に変えることができます。
さらに、仮想顧客と対話することで、PoCの論点が見えてくる
R&D部門の企画が弱く見える大きな理由のひとつに、顧客からの問いにさらされていないことがあります。
社内で技術の説明をしている段階では、企画は一見するとよく見えます。しかし顧客の立場で見れば、すぐにいくつもの疑問が出てきます。
「現場で誰が使うのか」
「今の方法から切り替える理由はあるのか」
「導入することで運用負荷は増えないのか」
「既存設備やシステムと接続できるのか」
「品質保証や規制対応はどう考えているのか」
「費用対効果をどのように説明するのか」
「最初に小さく試すなら、どの範囲が現実的なのか」
こうした問いに答えられない企画は、技術的には魅力があっても、事業化検討では止まりやすくなってしまいます。
そこで、新規事業研修の中に仮想顧客ロールプレイを組み込むことが有効です。
参加者が顧客役に対してヒアリングや提案を行い、顧客の立場から反応を受ける。すると、企画の弱い部分が具体的に見えてきます。
対象が広すぎて、ウチ以外でも使えるね。
課題の発生場面が曖昧でよくわからない。
導入部門はいいかもしれないけど、それじゃ決裁部門がOKと言わないね。
モノ自体は悪くないんだろうけど、既存手段との差が弱い。
PoCの目的が「試すこと」になってない？何を判断するために検証しているのかが謎。
こうした厳しい指摘は、フレームワークを埋めているだけではなかなか自分で見えてきません。対話によって初めて、企画は顧客が採用を検討できる形に近づいていきます。
そして成果物は「アイデア集」ではなく「次に進める企画書」にする
R&D向けの新規事業研修では、最終成果物の設計が非常に重要です。
研修成果物が単なる発表資料やアイデア一覧で終わってしまうと、研修後に社内で活用しにくくなります。参加者本人も、上司も、事業部も、次に何をすればよいかわかりません。
一方で、次の要素が整理されていれば、社内検討に接続しやすくなります。
・対象顧客と利用部門
・顧客課題と発生場面
・既存代替手段とその不満
・自社技術が提供できる価値
・導入時の制約や反対要因
・競争優位の仮説
・初期PoCで検証すべき論点
・PoC後に判断すべき継続条件
・社内で次に巻き込むべき部門
このような形で整理された企画書は、研修後の上長レビュー、社内公募、事業化検討会、PoC候補テーマの棚卸しに使いやすくなります。
研修を「学びの場」としてだけでなく、「事業化の入口をつくる場」として設計することがとても重要になります。
研修実施前に決めておきたいこと
これからR&D部門で新規事業研修を企画する場合、次のような点を整理しておくと、研修の成果は大きく変わります。
- 誰を対象にするのか。
若手研究者なのか、中堅技術者なのか、テーマリーダーなのか、管理職候補なのか。 - どの技術領域を扱うのか。
素材、電池、半導体、モビリティ、エネルギー、医療、AI、製造プロセスなど、扱う領域によって顧客仮説も変わります。 - どのレベルの成果物を目指すのか。
気づきや視野拡大を重視するのか、企画書作成まで行うのか、PoC候補の具体化まで踏み込むのか。 - 研修後にどの場へ接続するのか。
上長レビュー、社内公募、技術戦略会議、事業部との検討会、PoC予算申請など、接続先によって設計すべき演習も変わります。
自社の産業に応じて演習をアレンジする
また、R&D部門向け研修では、業界ごとの事業化プロセスの違いも考慮する必要があります。例えば…、
化学・素材メーカーであれば、顧客の採用評価、量産適用、品質保証、設備適合性、サプライチェーンが重要になります。単に物性値が高いだけではなく、顧客の製品設計や製造条件に入れるかが問われます。
エネルギー関連企業であれば、規制、安全性、設備投資、運用保守、長期安定性が大きな論点になります。実証には時間がかかるため、PoCの範囲設定が特に重要です。
自動車関連企業であれば、部品単体ではなく、車両全体、量産品質、コスト、サプライヤー構造、認証・評価プロセスとの整合が問われます。
電機電子領域では、性能だけでなく、熱、ノイズ、信頼性、部品調達、実装性、ソフトウェアやデータ活用との接続が重要になります。
ライフサイエンス領域では、規制、臨床・非臨床データ、医療現場の業務フロー、倫理、品質管理、導入主体の違いを踏まえる必要があります。
PoCに進む条件はテーマごとに異なりますが、大筋として、産業ごとに重要視する観点はあります。
演習を行う場合は、それが一般的なものではなく、各社の技術領域や顧客構造に合わせた演習であることを確認しましょう。
"お勉強"で終わらないR&D研修へ
R&D部門の新規事業研修は、テーマアップのアイデア発想法を学ぶだけでは十分ではありません。
技術をどの顧客のどの課題に接続するのか。
顧客が採用したくなる条件は何か。
最初のPoCで何を検証すべきか。
社内で次に誰を巻き込むべきか。
こうした整理をおこなって初めて、研修は事業化の入口になります。
当団体では、技術者が顧客理解に踏み込み、社内説明やPoC検討につながる企画書を作成できるよう、各企業様の技術領域・対象者・実施目的に合わせて新規事業研修を設計しています。
「研修を実施して終わり」ではなく、「研修後に次の検討が始まる」状態をつくりたい企業様は、ぜひ一度ご相談ください。
貴社のR&D部門にとって、どのような成果物を目指すべきかという段階から整理いたします。
