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化学・素材メーカーが新規事業を生み出す難易度と求められるアイディアの内容、母数は、近年急速に変化しているのが現状です。ここでは、

・新規R&Dテーマから新規事業テーマへの要求変化

・主要顧客の地盤沈下と新顧客探索の必要性

・製品サイクル短縮による事業創出サイクルの変化

この3つの構造変化について解説します。

新規R&Dテーマから新規事業テーマへの要求変化

化学・素材メーカーで研究開発部門に求められる役割は、新規R&Dテーマの創出から、新規事業テーマの創出へと変化しています。背景には、優れた技術を開発しても、そのままでは事業に直結しなくなっている現状があります。

技術の練度や生産効率を高めること自体は引き続き重要です。しかし技術が顧客のどの課題を解決し、どの市場で必要とされるのかが明確でなければ、研究成果は技術として優れていても事業化には至りません。

たとえばある素材の物性を高めるといっても、それがどの顧客のどの工程・製品・課題に価値を提供し、今後どの市場で需要が生まれるのかまで見通すことが求められます。

化学・素材産業でもニーズを意識した発想が必要になることは当然として、その際、顧客ニーズと市場ニーズを切り分けて扱っているかは重要です。

目の前の顧客が言語化できるニーズに応えるだけでは、新規事業の創出にはつながりません。顧客自身もまだ捉えきれていない市場の潮流や、技術的に今後生まれうるものまで推定・予測していく視点が不可欠です。

主要顧客の地盤沈下と新顧客探索の必要性

化学・素材業界では、長年の主要顧客の地盤沈下が進行し、これまで関わってこなかった分野や新たな顧客層への新規事業展開が不可欠な状況です。電気電子・自動車という２大顧客産業に頼ることで安定していた事業基盤は、近年の主要顧客の競争力低下や市場構造の変化により大きく揺らいでいます。医療ライフサイエンス・農業関連・環境ビジネスといった新たな領域にもチャレンジを続けているものの、かつての２大顧客程の規模にはビジネスが育っていないのが実情でしょう。

従来通りの顧客に従来通りの素材を提供するだけでは、安定的な収益確保が次第に困難になりつつあります。また、顧客自身も激しい競争や地盤沈下にあえいでいる状況において、顧客ニーズにより沿うだけの発想では、共に沈没していくことは避けられないでしょう。求められているのは、「すでに分かっているニーズの中から、自社が製造できるものを探して売る」という発想から、「市場や社会が欲しくなりそうなものを提案する」発想への転換です。

たとえば自動車産業を１つとっても、EV化や軽量化、電装化の進展などの競争変化により、素材に求められる機能そのものが急速に変化しています。従来の構造材としての強度や成形性だけではなく、電池まわりの耐熱性、軽量化に資する高機能樹脂、電装部品向けの絶縁性や放熱性など、これまで主軸ではなかった機能領域で新たな需要が生まれつつあるのが現状です。こうした変化に対応するためには、目の前の顧客の発注に応えるだけではなく、今後どの領域で新たな需要が生まれるのかを業界横断で見極める視点が欠かせません。

長期間にわたる供給関係の中で磨かれてきた価値提供の型そのものを、抜本的に問い直す作業を伴う転換であり、新規事業のアイディアを生み出す入口にあたる発想原理そのものの変化といえます。

新規顧客の探索は、化学・素材業界がこれまで蓄積してこなかった発想や視点を、組織として取り込み直していく取り組みでもあるのです。

製品サイクル短縮による事業創出サイクルの変化

化学・素材業界では、製品サイクルの短縮が新規事業の創出ペースそのものに大きな変化を与えています。かつてはヒット製品が一度生まれれば数十年単位で売れ続ける場合もあり、長い製品寿命の間に次のヒットを一つ生み出せれば、事業は十分に安定して回りました。

ところが現在は、新製品を出しても10年もたない場合も多く、ヒットを生み出すサイクルを短縮しなければ事業の継続そのものが難しい時代です。結果として業界には、これまでよりも多くの新規事業テーマを、これまでよりも高い質で生み出すことが求められるようになりました。

求められているのは、「数十年に一度の大ヒット」を狙う発想ではなく、複数の事業仮説を並行して走らせ、検証を重ねながら絶えず磨き続けていく組織能力です。

化学・素材メーカーで生まれる新規事業のアイディアが、実際の事業化までたどり着かない背景には、発想の深度、アイディアの磨き方、経営層と現場のコミュニケーションといった、企業内部に潜む3つの課題があります。本章では、それぞれの課題を解説します。

研究開発サイクルの長さに見合う発想の深度がない

化学・素材業界では、研究開発サイクルの長さに見合う発想の深度を欠いたアイディアが、事業化に到達できない最初の壁となっています。製品ライフサイクルが短くなったとはいえ、この業界の研究開発は数年から10年以上にわたる長期サイクルで進む場合も多く、短期的な発想で生まれたアイディアは開発途中で陳腐化するか、社内合意の過程で説得力を失い、長期投資のサイクルに耐えられません。

長期サイクルに耐えるアイディアには、自社の長期戦略との接続、技術成熟までの時間軸を踏まえた市場予測、開発期間中に競合や代替技術がどう動くかの見通しといった、時間軸を込みで組み立てる発想が求められます。短期的な視点で「今あるニーズに応える」発想にとどまるアイディアは、開発が完了するころには市場環境が変わってしまい、事業化の前段階で立ち消えます。

新規事業のアイディアを事業化サイクルに乗せるためには、業界特有の長い時間軸を見据えた発想の深度を、最初の段階から備えておくことが不可欠です。

アイディアの量ばかり追いかけて質が磨かれない

化学・素材メーカーの新規事業開発の現場では、「アイディアをたくさん出せ」の号令のもと、かつてブレストやワークショップで1日に100個、1週間で1000個と量を競い合う取り組みも行われました。最近では生成AIを利用できるようになったことで、アイディアの数はさらに容易に量産されるようになっています。しかし、量を追う行為そのものが目的化し、一つひとつのアイディアを深く検証する工程が後回しになっている現状もあるのではないでしょうか。

求められるのは、アイディアを「仮説」へと磨き上げるプロセスです。表層的な思いつきが100個並んでいるよりも、深く磨かれた3個の仮説のほうが、事業化に到達する可能性は高いといえます。

さらに、生成AIの登場でアイディアの量産自体が容易になった現代において、量を出す工程そのものに人間の価値は置きにくくなっています。現場が問われているのはアイディアの数ではなく、「何を磨くか」です。アイディアを仮説に引き上げるプロセスを組織として持っているかが、事業化を決める分かれ目になりつつあります。

経営層と現場の文脈ギャップ

化学・素材メーカーで新規事業のアイディアが事業化に至らないもう一つの要因として、経営層と現場の間に生じる文脈のギャップが挙げられます。なぜなら、「新規事業のアイディアを出せ」と指示が降りてくる過程で、経営層が抱いている事業環境変化への危機感、製品サイクル短縮への焦り、新顧客探索の必要性などの背景が省略されてしまい、現場には指示の表面だけが届くためです。

文脈を共有されないまま発想を求められた現場は、自分たちがよく知る既存の技術領域や既存顧客との関係性を出発点に発想するほかなく、結果として経営層が必要としている事業テーマと、現場から上がってくるテーマとの間に大きな乖離が生まれます。

この乖離は、現場の発想力不足や経営層の指示の出し方を個別に問題視して解決できるものではなく、両者の認識を翻訳する役割を担う中間層を含めた組織内のコミュニケーション構造そのものに起因する構造的課題です。文脈を共有する仕組みを欠いたまま、いくら新規事業のアイディアの数を求めても、求められる水準に届くことはありません。

これまで述べてきた事業化を阻む課題の根底には、新規事業を語るうえでの「アイディア」と「仮説」の混同があります。両者は似た文脈で使われがちですが、その性質は根本的に異なります。

アイディアがあくまで発想や思いつきの段階にとどまっている状態であることに対し、仮説は検証可能な命題として組み立てられたものを指します。つまり、顧客・技術・市場の3要素に対して論理を備えていることが必要です。アイディアと仮説は何が違うのか、2つの観点について解説します。

仮説が満たすべき3要素（顧客・技術・市場）

化学・素材業界における新規事業の仮説には、次の3要素が揃っている必要があります。

3要素のいずれかが欠けたままでは、事業化のどこかの段階で仮説は破綻します。顧客像が曖昧なまま技術だけを磨いても市場に届かず、技術の必然性が薄ければ容易に競合の代替品に置き換えられ、市場の必然性が欠ければ事業としての持続性が成立しません。

注意したいのは、技術の必然性が「自社技術ありき」とイコールではないことです。自社の強みは仮説を組み立てるうえで重要な資産ですが、出発点としてではなく、顧客と市場の必然性を満たすための最適な技術選択肢の一つとして位置づける姿勢が求められます。

自社技術にこだわるあまり、外部技術の活用やM&A・技術連携などの選択肢を視野から外せば、仮説の質は自社の都合に引きずられて低下しかねません。仮説の質を決めるのは、自社の都合ではなく、あくまで未来に向けた論理です。新規事業のアイディアを仮説に引き上げる際には、まず3要素を漏れなく問うことが第一歩です。3要素を引き出す具体的な問いは、後編で扱います。

アイディアは発想、仮説は検証可能な命題である

アイディアと仮説の決定的な違いは、検証可能な命題として論理が組み立てられているかどうかにあります。

・アイディア：「こうすれば売れるのではないか」「こんな製品が作れるのではないか」といった、思いつきや直感を起点とする発想段階のもの

・仮説：「誰が、どのような理由で、いくらで、なぜそれを選ぶのか」までを論理と根拠を伴って整理し、検証によって肯定することも否定することもできる形に整えられた命題

アイディアのままで提示されたものは、長期にわたる研究開発投資の段階に乗せることが難しく、社内合意形成の過程でも論拠不足から失速します。一方、仮説の形に引き上げられた命題は、検証と磨き込みのサイクルに乗せられるほか、必要に応じて軌道修正もしながら事業化へと近づけていけます。

アイディア自体の尖りも重要ですが、アイディアを検証可能な形に変換する手立てを組織として持っていなければ事業化には到達しません。実際、事業化に至らないテーマを分析していけば、アイディアそのものの尖り不足よりも、アイディアを検証可能な形に変換できなかったことに由来するものの方が多いのではないでしょうか。化学・素材業界の新規事業創出で問われているのは、アイディアの量や個人の発想力だけではなく、アイディアを仮説に引き上げる組織能力にほかなりません。